호암 이병철은 임원들에게 “실무자들의 말을 경청하라”고 강조했습니다.경청이란 새겨듣는다는 의미입니다. 일터에서의 경청의 의미는 상대방의 생각을 잘 듣는다는 의미입니다. 경청의 대상은 역할과 책임과 전략과 방법에 대한 현장의 현상에 기반한 객관적 사실입니다.경청의 시점은 일을 시작하기 전입니다.일을 시작하는 과정이나 일을 끝내고 난 후에 경청해 봐야 사후약방문일 뿐입니다.조직이나 구성원에게 일을 시켜 원하는 성과를 창출하게 하려면 원하는 성과기준이 구체적으로 무엇인지 일을 하기 전에 설정하게 해 경청하고 상호합의하고, 성과를 어떻게

무엇을 언제까지라고 표현한 것은 진정한 목표가 아닙니다.하기로 한 것을 기간 내에 마쳤다고 해서 목표를 달성한 것은 아닙니다. 숫자로 표현했다고 해서 목표가 되는 것은 아닙니다.목표란, 목적이 구현된 모습입니다. 목표란 일 자체가 아니라 일이 끝나고 난 후의 결과물을 수요자가 원하는 기준대로 사전에 객관적인 형태로 구체적으로 표현해 놓은 것입니다.일의 방향성이나 수치만 있는 목표를 지향적 목표, Goal 이라고 합니다.매출액 100억, 원가절감, 생산성 10%향상, 전년 대비 30%성장, 달성율 100%, 시스템 개선완료 등이 그렇

구성원으로 하여금 자신의 생각을 말하게 하고 리더는 경청해야 합니다.경청하고 나서는 구성원들의 생각에 대해 왜 그렇게 생각하는지, 구성원들의 생각에 근거해서 논리적으로 질문하는 것이 필요합니다.말하고자 하는 개념이 무엇인지, 구체적인 실행방법은 무엇인지, 문제가 생겼을 때 대안은 무엇인지… 리더 자신의 생각을 질문하는 것이 아니라 구성원들이 말한 것에 대해 질문해야 합니다.질문의 목적은 질책하거나 비난하는 것이 아니라 스스로 인식하게 하고 깨닫게 하는 데 있습니다.질문을 통해 구성원들은 자신의 생각에 대해 부족한 부분을 깨닫고 보완

일을 제대로 함으로써 원하는 성과를 창출하기 위해서는 목표조감도라는 개념을 제대로 이해해야 합니다.직장에서 일하는 사람들 뿐만 아니라 인생을 살아가는 일반 자연인들에게도 목표조감도라는 개념은 매우 중요합니다.대부분은 목표라는 개념도 제대로 명확하게 이해하지 못하고 있는 것이 현실이며, 목표조감도라는 개념은 더더욱 제대로 이해하지 못하고 있는 것이 안타깝지만 작금의 일터의 현실입니다.대개 목표조감도를 작성해 보라고 하면 실행로드맵과 혼동하는 경우를 볼 수 있습니다. 목표조감도는 기대하는 결과물이 이루어진 모습이고 실행로드맵은 목표조감

상사는 경제적 수단을 위해 일하고, 리더는 가치를 실현하기 위해 일합니다.상사는 부하를 수단적 관점에서 바라보고, 리더는 구성원을 존재적 관점에서 바라봅니다. 상사는 사람과 관계를 관리하려고 하고, 리더는 역할과 책임을 관리하려고 합니다.상사는 부하의 윗사람이고 싶어하고, 리더는 구성원의 동료이고자 합니다. 상사는 군림하는 사람이고, 리더는 함께하는 사람입니다.상사는 결과에 천착하고, 리더는 인과적 과정에 집중합니다. 상사는 자신의 눈으로 바라보고, 리더는 조직의 눈으로 바라봅니다.상사는 자신의 기준으로 조직문화를 만들고, 리더는

평가는 리더가 하는 것이 아니라 사전에 합의한 결과물의 기준이 하는 겁니다.평가자는 기준이 제대로 설정되었는지 기준대로 결과물이 산출되었는지 검증하는 품질보증 책임자일 뿐입니다.평가의 대상은 과제 자체가 아니라 과제수행의 결과물입니다. 결과물은 결과물이되 그냥 결과물이 아니라 가치있는 결과물이라야 합니다.평가의 대상은 행위 자체가 아니라 행위의 결과물입니다. 결과물은 결과물이되, 그냥 결과물이 아니라 가치있는 결과물이라야 합니다.평가를 제대로 하기 위해서는 과제나 행위를 어떻게 측정하고 평가할 것인가를 고민하지 말고 과제 수행과 행

코칭 전문가들은 ‘수요자 중심으로 일하라’고 말합니다.이 방식은 일을 시작하기 전에 자신이 기간별로 실행해야 할 역할과 책임의 기준을 수요자인 상위리더에게 컨펌을 받고 시작하는 것입니다. 또 일이 끝나고 난 후에는 사전에 합의한 기준과 비교해 성과와 전략을 평가하고 피드백하는 방식을 말합니다.대부분 리더와 실무자들은 공급자 중심으로 일하는 방식입니다.리더도 실무자도 상대방을 바라보는 시각이 고객이나 수요자가 아니라 상사나 부하의 시각입니다.리더가 실무자들에게 일을 시킬 때도 실행 행위의 고객인 실무자가 기분 좋게 실행할 수 있도록

현 상황이 위기라고 생각되고 미래에 대한 두려움이 생기면 불안해 할 것이 아니라, 현재 상황에 대한 객관적인 분석을 하고 기간별로 원하는 목표를 명확하게 한 후 달성할 수 있는 전략과 방법을 찾아야 합니다.걱정과 불안의 원인은 불확실한 미래입니다. 미래가 불확실하니까 무엇을 어떻게 해야 할지 몰라서 불안하고 걱정이 되는 겁니다.불확실한 미래를 확실한 미래로 바꾸는 방법은 원하는 미래를 구체적으로 그리는 것입니다. 원하는 미래의 현재상태를 객관적으로 규명하고 기대상태와 현재상태의 차이를 메우기 위한 방법을 찾아서 우선순위를 정하고 실

성과를 지속적으로 창출하기 위해서는 성과를 창출하는데 결정적인 영향을 미치는 선행 변수들간의 가치사슬을 이해하는 것이 매우 중요합니다.많은 전문가들이 성과에 대해 정의하면서 성과는 능력과 노력의 함수관계라느니, 성과는 역량과 전략의 함수관계라느니 다양한 의견들을 제시하고 있습니다.성과에 가장 결정적인 영향을 미치는 요소는 역량, 그리고 능력, 태도, 철학입니다.역량은 체질화 되어 있어야 합니다. 역량은 일이 주어졌을 때, 시작하기 전에 기획하고 계획할 수 있는 실행력입니다. 실행을 할 때 따로 지시하지 않더라도 알아서 월간, 주간,

비전이란 미래의 어느 시점에 회사의 모습을 그려놓은 청사진입니다.대개 1, 3, 5, 7, 10년 후의 비전은 가능성이나 희망이라는 의미도 있습니다. 비전은 실행 주체의 능력과 역량의 목표개념도 있지만 실행주체가 달성하고자 하는 미래 성과목표의 의미도 있습니다.비전은 하고 싶은 일이 아니라 잘할 수 있는 일을 기준해야 합니다. 비전에 대한 확신이 있다면 현재 조금 힘들더라도 충분히 참고 견딜 수 있습니다.비전이 제대로 되어 있으면 가슴이 설레입니다. 가슴이 설레이지 않는 비전은 제대로 된 비전이 아닙니다.조직의 리더가 해야 할 가장